Gestione delle prestazioni: Intervista a Robert Bacal

Sei contenta del ritorno dell'investimento che si è verificato quando sottoponi le persone al tuo attuale processo di valutazione delle prestazioni? Stai cambiando il tuo approccio alla valutazione e alla revisione delle prestazioni? C'è un modo migliore per affrontare la gestione e lo sviluppo delle prestazioni. Il processo di gestione delle prestazioni consente di creare un ambiente di lavoro che aiuta i dipendenti a riuscire.

È possibile migliorare la produttività, la motivazione e il morale gestendo la gestione delle prestazioni in modi nuovi.

In questa intervista con Robert Bacal, autore di

Performance Management (McGraw-Hill Professional), ti aiuteremo ad esplorare cosa fare diversamente. Susan Heathfield:

Robert, nel tuo libro sulla gestione delle prestazioni, cosa raccomandi in sostituzione della tradizionale valutazione annuale in cui un gestore indica una forma a un dipendente con valutazioni e una revisione dell'anno precedente?

Robert Bacal:

Posso darti diverse risposte a questa. Cominciamo dai principi fondamentali. La gestione delle prestazioni è di avere successo e miglioramento di tutti. Per far ciò, il manager e il dipendente devono lavorare insieme in un processo di comunicazione per identificare le barriere al successo (sia dal dipendente che dal sistema di lavoro) e di costruire piani per superare tali barriere.

Quindi, in un certo senso qualsiasi metodo che farà questo avrà successo. Le valutazioni e la revisione annuale non dispongono del dettaglio per far ciò

a meno che il manager sia eccellente. Il mio suggerimento è quello di concentrare il 90% del tempo di gestione delle prestazioni sulla pianificazione delle prestazioni e la comunicazione durante tutto l'anno. E, passare a specifici obiettivi misurabili.

Nessun sistema è perfetto. Ciò che dobbiamo fare è trovare modi per rendere meglio le prestazioni e talvolta significa che il manager e il dipendente devono capire il metodo migliore da utilizzare nella loro situazione unica.

Heathfield:

Qual è la meta della discussione durante una sessione di riesame o valutazione, o come preferirei chiamarla, una riunione per lo sviluppo delle prestazioni? Bacal:

Mi piace questa domanda un lot . La singola domanda più importante è: quali sono le cose che hanno reso più difficile il tuo lavoro e cosa dobbiamo fare nel prossimo anno per aiutarti a diventare più produttivi? La discussione deve essere di ricerca avanzata e non limitarsi a "deficit" dei dipendenti, ma anche a deficit di cose come il flusso di lavoro, la comunicazione di lavoro e così via.

Heathfield:

Quante volte consiglia ai manager di tenere queste sessioni con le persone che li segnalano? Bacal:

Raccomando che i dirigenti hanno colloqui brevi informali una volta ogni poche settimane - che è come cinque - dieci minuti come sta andando i colloqui.Tenere discussioni trimestrali che sono un po 'più organizzate. Pianificare una revisione di fine anno che è veramente solo una recensione. Nel momento in cui si verifica l'esame di fine anno tutto dovrebbe essere stato discusso prima. Niente sorprese.

Heathfield:

Come si crea un sistema di comunicazione per ottenere prestazioni e valore migliori da ogni dipendente, in un clima di posti di lavoro ideati per stimolare una maggiore produttività sia dai dirigenti che dai dipendenti? Bacal:

Temo che questo è quello che chiamo una domanda di consultazione . Cioè, non è possibile offrire una ricetta che si adatta a tutti. La risposta è che dipende, e senza fare una diagnosi di un'organizzazione, non si può veramente suggerire nulla finendo senza dire nulla.

In altre parole, ogni organizzazione è diversa, e richiede cose diverse poiché stanno anche partendo da punti diversi.

Heathfield:

Qual è la tua filosofia generale sulla gestione dei risultati dei dipendenti? Bacal:

Stai guardando in avanti. Nessuna colpa. Risolvi il problema. Tenere la comunicazione in corso. Niente sorprese. Le forme sono banali e non importanti per lo scopo reale. Tutte le barriere

devono essere considerate, non solo fattori basati sui dipendenti. La flessibilità di negoziare i metodi di valutazione su un singolo gestore-dipendente è importante. Che in seguito fa parte del mio lavoro più recente che spero di trasformare in un libro chiamato

Value-Added Performance Management . Descriverà la logica dei sistemi flessibili se vado sempre a scrivere.

Heathfield:

Come si intende avviare un cambiamento nell'attuale sistema di valutazione dell'organizzazione tipica? Bacal:

Questo è un altro "dipende". La risposta standard, e comunque una buona, è che le modifiche significative devono essere superate. Il CEO usa il nuovo sistema con VP. I VP lo utilizzano con gli amministratori esecutivi e verso il basso. E, l'amministratore delegato detiene i VP responsabili della replica del processo con il loro personale di segnalazione e così via. Il modo

altro , quando non vi è alcuna indicazione della disponibilità di dirigente (e questo è comune) è quello di costruire tasche di successo nel mezzo e nel fondo dell'organizzazione. Non provoca immediatamente un sistema aziendale più completo, ma è meglio che avere un sistema losivo pervade l'intera organizzazione. In altre parole, la strategia è: "Non possiamo ottenere questo rotto perché non abbiamo il supporto per farlo, quindi vediamo cosa possiamo fare ovunque possiamo trovare un supporto

. " Heathfield: Tu condividi la mia filosofia personale in quest'ultimo, Robert. Le persone in organizzazioni mi dicono spesso che non possono fare qualcosa o cambiare qualcosa perché la gestione di livello superiore non supporta la modifica.

Ritengo che sia una scusa per l'inazione. A meno che i dirigenti non stiano lavorando attivamente contro le modifiche proposte, o vi proibisca, è sempre possibile iniziare a apportare modifiche nei settori in cui è necessario controllare. Così, grazie per la condivisione di ciò. Vorrei che più persone credessero questo.I loro posti di lavoro sarebbero meglio con più azione e meno scuse. Inoltre, farebbe meraviglie per il proprio morale e la propria immagine.

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Robert Bacal è un allenatore, consulente e autore che parla regolarmente in conferenze e eventi industriali. Robert fornisce accesso a oltre 1200 articoli correlati al lavoro sul suo sito web. Contattare Robert.