10 Dolori crescenti più dannosi nei piccoli affari

Quando un'organizzazione non ha avuto piena successo nello sviluppo dei sistemi interni necessari in una data fase di crescita, inizia a sperimentare "dolori crescenti".

I dolori crescenti in una piccola impresa sono sintomi che un'organizzazione deve fare una transizione.

Esaminiamo i più comuni dolori alla crescita organizzativa e discutiamo sul grado in cui i diversi tipi e dimensioni del business sperimentano dolori crescenti, basati su dati raccolti negli ultimi vent'anni.

Come le organizzazioni assumono più dipendenti e fanno più affari, spesso sperimentano una serie di dolori crescenti che segnano che qualcosa è andato storto nel processo di sviluppo organizzativo .

Questi sono i dieci dolori crescenti organizzativi più comuni che gli imprenditori devono essere preparati ad affrontare nelle loro aziende:

1. La gente sente che "non ci sono abbastanza ore al giorno."

2. La gente trascorre troppo tempo per "spegnere gli incendi".

3. Le persone non sono consapevoli di ciò che altre persone stanno facendo.
4. La gente non è capace di capire dove si dirige l'impresa.
5. Ci sono troppi buoni manager.
6. La gente pensa che "devo farlo se voglio farlo correttamente".
7. La maggior parte delle persone ritiene che le riunioni siano uno spreco di tempo.
8. Quando i piani vengono eseguiti, non ci sono molto follow-up, quindi le cose non vengono fatte.
9. Alcune persone si sentono insicure circa il loro posto nella ditta.

10. L'azienda continua a crescere nelle vendite, ma non in profitti.

Ognuno di questi dolori crescenti è descritto di seguito.

1. La gente sente che "non ci sono abbastanza ore nel giorno".

Uno dei più comuni dolori alla crescita organizzativa è la denuncia che non c'è mai abbastanza tempo. I dipendenti ritengono di poter lavorare 24 ore al giorno, sette giorni alla settimana e ancora non hanno tempo sufficiente per ottenere tutto.

Iniziano a lamentarsi di "sovraccarico" e di stress eccessivo. Sia gli individui che i dipartimenti sanno che stanno sempre cercando di raggiungere, ma mai non riusciranno. Quanto più lavoro fanno, più sembra esserci, provocando un ciclo senza fine. Le persone si sentono come se fossero su un tapis roulant.

Gli effetti di questi sentimenti possono essere lontani. In primo luogo, la convinzione dei dipendenti di essere inutilmente sovraccarico può portare a problemi morali. I reclami possono aumentare. In secondo luogo, i dipendenti possono iniziare a sperimentare malattie fisiche causate da uno stress eccessivo. Questi problemi psicologici e fisici possono portare ad un aumento dell'assenteismo, che può ridurre la produttività dell'azienda. Infine, i dipendenti possono semplicemente decidere di non poter più operare in queste condizioni e possono lasciare l'organizzazione.Ciò comporterà notevoli costi di fatturato e costi di sostituzione relativi al reclutamento, selezione e formazione di nuove persone.

Quando molti dipendenti hanno la sensazione che non abbia abbastanza tempo durante il giorno, di solito nessuno soffre più di questa sensazione rispetto all'imprenditore fondatore dell'azienda. L'imprenditore, ritenendo finalmente responsabile del successo dell'impresa, può lavorare sedici ore al giorno, sette giorni alla settimana, nel tentativo di mantenere efficace l'azienda e contribuire a crescere.

Quando l'organizzazione cresce, l'imprenditore inizia a notare che non può più esercitare un controllo completo sul suo funzionamento. Questa realizzazione può portare ad una grande quantità di stress personale.

2. La gente spende troppo tempo "per mettere fuori fuochi. "

Un secondo dolore comune crescente si dimostra in un tempo eccessivo dedicato alle crisi a breve termine:" spegnere gli incendi ". "Questo problema di solito deriva da una mancanza di pianificazione a lungo raggio e, in genere, l'assenza di un piano strategico. I dipendenti individuali e l'organizzazione nel suo complesso vivono di giorno in giorno, senza sapere cosa aspettarsi. Il risultato può essere una perdita di produttività organizzativa, efficacia e efficienza.

Esempi di problemi di "messa fuori fuoco" sono facili da trovare. In una società, una mancanza di pianificazione ha causato ingiustificatamente gli ordini, causando una pressione eccessiva sui dipendenti e un tuffo nella produttività sul posto di lavoro. I guidatori dovevano essere assunti nei fine settimana e nelle serate per consegnare ordini, alcuni dei quali erano già in ritardo. In altre aziende, la mancanza di pianificazione può produrre altre crisi a breve termine. Ad esempio, la mancanza di pianificazione può causare carenze di venditori. A causa di queste carenze, un'azienda può essere costretta a assumere nuove persone e metterle a lavorare quasi immediatamente, a volte senza una formazione adeguata. Questo, a sua volta, può contribuire a problemi di produttività a breve termine perché le nuove persone non possiedono le competenze necessarie per essere venditori buoni.

Gli incendi erano così prevalenti a un'azienda produttrice di 50 milioni di dollari che i dirigenti cominciarono a riferirsi a se stessi come "combattenti di fuoco", e la direzione superiore ricompensò la gestione centrale per la loro capacità di gestire le crisi.

Quando si è reso evidente che i dirigenti che erano stati efficaci nella "prevenzione incendi" sono stati ignorati, alcuni di loro sono diventati "arsonisti" per ottenere l'attenzione dell'alta direzione.

3. Le persone non sono consapevoli di ciò che altre persone stanno facendo.

Un altro sintomo di dolori crescenti organizzativi è che molte persone sono sempre meno in consapevolezza della natura esatta dei loro lavori e come questi lavori si riferiscono a quelli degli altri.

Ciò crea una situazione in cui persone e dipartimenti fanno quello che vogliono fare e dicono che i compiti rimanenti sono "non la nostra responsabilità. "Il conflitto costante tra le persone ei dipartimenti sopra la responsabilità può derivare. L'organizzazione può diventare un gruppo di fazioni isolate e talvolta in declino.

Questi problemi di solito derivano dalla mancanza di un organigramma e definizioni precise del ruolo e della responsabilità, nonché di un efficace team building.Le relazioni tra le persone e tra i dipartimenti e le responsabilità individuali potrebbero non essere chiare.

L'isolamento dei dipartimenti fra di loro può provocare duplicazioni di sforzi o in compiti che rimangono incompleti perché sono "la responsabilità di qualcun altro. "Gli argomenti costanti tra i dipartimenti possono verificarsi anche su risorse territoriali e organizzative.

4. La gente non è capace di capire dove si dirige la ditta.

Un altro dolore tipico crescente è una diffusa mancanza di comprensione di dove l'impresa è diretta.

I dipendenti possono lamentarsi del fatto che "l'azienda non ha identità" e sia la colpa della gestione superiore per non fornire informazioni sufficienti sulla direzione futura della società o, peggio, credono che anche la direzione superiore non sa quale sarà la direzione.

Fondamentalmente, c'è stata una rottura della comunicazione. Questo è stato uno dei problemi critici di Wang Laboratories che ha portato alle dimissioni di Frederick Wang, figlio del fondatore dell'azienda An Wang. Sembra che il dirigente di Wang non ha sviluppato e / o comunicato la propria strategia per massimizzare le opportunità di mercato. Di conseguenza, i venditori sono diventati confusi su quale mercato Wang desiderasse perseguire.

Quando la comunicazione insufficiente viene combinata con rapidi cambiamenti, come spesso avviene nelle aziende in crescita, i dipendenti possono cominciare a sentirsi ansiosi. Per alleviare questa preoccupazione, possono creare delle proprie reti per ottenere le informazioni desiderate o credere di conoscere la direzione della società anche se la direzione non ha effettivamente comunicato queste informazioni. Se l'ansia aumenta fino al punto di diventare insopportabile, i dipendenti possono iniziare a lasciare l'azienda.

Il fatturato di questo tipo può essere molto costoso per una ditta.

5. Ci sono anche pochi gestori buoni.

Anche se un'impresa può avere un numero significativo di persone che detengono il titolo di "manager", potrebbe non avere molti buoni manager. I gestori possono lamentarsi di avere responsabilità, ma non di autorità. I dipendenti possono lamentarsi della mancanza di direzione o di feedback che i loro manager forniscono. L'organizzazione può notare che alcuni dei suoi componenti hanno una produttività significativamente maggiore o inferiore rispetto ad altri.

Può anche essere afflitto da manager che continuano a lamentarsi di non avere il tempo di completare le loro responsabilità amministrative perché sono troppo impegnati ad aumentare il loro business. Quando si verifica uno o tutti questi eventi, qualcosa è sbagliato con la funzione di gestione dell'organizzazione.

Il problema potrebbe essere che l'azienda abbia promosso "esecutori" di successo (venditori, impiegati ecc.) Al ruolo del manager, supponendo che avranno anche successo in questo ruolo. Questi due ruoli richiedono competenze significativamente diverse. Quindi, senza una corretta formazione, molti "operatori" falliscono nel ruolo del manager. La loro tendenza a continuare "a fare" si mostrerà in scarse competenze di delegazione e un cattivo coordinamento delle attività degli altri. I subordinati possono lamentarsi di non sapere che cosa dovrebbero fare.

Problemi simili suggeriscono che l'azienda non dedica risorse sufficienti a sviluppare un pool di talenti manageriali.

Può affidarsi troppo alla formazione sul posto di lavoro piuttosto che su programmi di sviluppo formale di gestione. Ad esempio, durante i giorni di rapida crescita a Ashton-Tate, i manager si moltiplicavano quasi come i conigli. Un direttore ha dichiarato: "Sono stato assunto e poi scortato al mio dipartimento. La scorta disse: «Ecco il tuo reparto.

Esegui. "" Allo stesso modo, la rapida crescita di Apple Computer ha portato Steve Jobs a portare "manager professionali", tra cui John Sculley, per aiutare a gestire l'azienda, perché la società non aveva sviluppato un quadri di manager in quanto cresceva.

I problemi di gestione possono anche derivare da vincoli organizzativi reali o percepiti che limitano l'autorità di un gestore. La sensazione che solo la direzione superiore abbia responsabilità decisionali sia comune nelle aziende che fanno la transizione alla gestione professionale. È una reliquia dai giorni in cui l'imprenditore fondatore ha fatto tutte le decisioni dell'azienda.

6. La gente sente che "Devo farlo se voglio farlo fatta correttamente. "

Più spesso, quando le persone diventano frustrate dalla difficoltà di ottenere le cose in un'organizzazione, si sentono che" se voglio far qualcosa correttamente, devo farlo io stesso. "Questo sintomo, come la mancanza di coordinamento, è causato dalla mancanza di ruoli, responsabilità e legami chiaramente definiti tra i ruoli.

Come è stato discusso in precedenza, quando i ruoli e le responsabilità non sono chiaramente definiti, i singoli oi reparti tendono ad agire da soli perché non sanno la cui responsabilità è un dato compito. Possono anche svolgere il compito per evitare il confronto, poiché la persona o il reparto a cui cercano di delegare una responsabilità può rifiutarlo.

Operando in questa filosofia, i dipartimenti divengono isolati l'uno dall'altro e il lavoro di squadra diventa minimo. Ogni parte dell'azienda "fa la propria cosa" senza considerare il bene dell'insieme. La comunicazione tra la gestione ei livelli più bassi dell'organizzazione e tra i dipartimenti può essere minima perché l'organizzazione non dispone di un sistema formale attraverso il quale le informazioni possono essere canalizzate.

7. La maggior parte delle persone ritiene che le riunioni siano una perdita di tempo.

Riconoscendo la necessità di una migliore coordinazione e comunicazione, l'organizzazione in crescita può iniziare a tenere riunioni. Purtroppo, in molte aziende queste riunioni non sono altro che le discussioni tra le persone. Non hanno piani programmati e spesso non hanno alcun leader designato. Di conseguenza, gli incontri diventano liberi per tutti, tendono a trascinare interminabilmente e raramente portano a decisioni.

La gente si sente frustrata e conclude che "i nostri incontri sono uno spreco di tempo. "

Ad esempio, poco dopo John Sculley è entrato in Apple Computer, ha partecipato ad una riunione di gestione a Pajaro Dunes, in California, dove Apple ha avuto molti ritiri. Mentre Sculley cercava di concentrarsi sulle questioni strategiche, aveva relativamente poco successo nel controllare la discussione.La tradizionale procedura operativa di questo gruppo è stata per i membri di dire tutto ciò che era in mente, indipendentemente dalla sua base di fatto o dalla rilevanza rispetto all'argomento particolare.

Di conseguenza, è stato difficile realizzare gli obiettivi di tali riunioni in modo efficace.

Altri reclami relativi alle riunioni comportano la mancanza di follow-up sulle decisioni prese. Alcune aziende programmano riunioni annuali o mensili di pianificazione durante le quali vengono definiti obiettivi per singoli dipendenti, dipartimenti e l'azienda nel suo complesso. Queste sessioni sono uno spreco di tempo se le persone ignorano gli obiettivi che sono stati impostati o non riescono a monitorare il loro progresso verso questi obiettivi.

Un ulteriore esempio di utilizzo inefficace del tempo di riunione può apparire nel processo di valutazione delle prestazioni. In molte organizzazioni che iniziano a fare la transizione alla gestione professionale, le valutazioni delle prestazioni sono solo discussioni tra supervisore e subordinato. Gli obiettivi di prestazione obiettivi non possono essere impostati o, se impostati, potrebbero non essere monitorati da dipendenti o gestori. I gestori di queste aziende tendono anche ad evitare di fornire risposte negative.

Senza tali risposte, i dipendenti non possono imparare quello che devono fare per migliorare le prestazioni. Poiché vengono scambiate piccole informazioni reali, le riunioni di valutazione delle prestazioni sono uno spreco di tempo del supervisore e del subordinato.

8. Quando i piani sono fatti, c'è molto poco seguito, quindi le cose non si fanno.

Un altro segno di un'imprenditorialità con i dolori crescenti è una mancanza di follow-up dopo che i piani sono stati fatti.

Riconoscendo che la necessità di progettazione è maggiore di quella precedente, un imprenditore può introdurre un processo di pianificazione. La gente attraversa i moti di preparazione dei piani di affari, ma le cose che sono state pianificate non vengono fatte. In un caso sorprendente non è stato seguito il semplice perché il piano, dopo essere stato preparato, si è seduto in un cassetto per tutto l'anno fino al processo di pianificazione del prossimo anno. Alla domanda sul piano, un dirigente ha dichiarato: "Oh, quello. È nella mia scrivania, non lo guardo mai. "

In alcuni casi non ci sono follow-up perché l'azienda non ha ancora sviluppato sistemi adeguati per monitorare i propri obiettivi. Ad esempio, molte aziende desiderano monitorare gli obiettivi finanziari, ma non hanno sviluppato un sistema contabile in grado di fornire le informazioni necessarie per farlo.

In altri casi, il follow-up non si verifica perché il personale non ha ricevuto una formazione adeguata per impostare, monitorare e valutare gli obiettivi. Essi fissano obiettivi che non possono essere raggiunti o non possono essere misurati, oppure non sanno valutare e fornire utili risposte sul raggiungimento di obiettivi. Questi problemi tendono ad apparire più spesso nel processo di valutazione delle prestazioni.

9. Alcune persone si sentono insicure circa il loro posto nello studio.

Come conseguenza di altri dolori alla crescita organizzativa, i dipendenti iniziano a sentirsi insicuri nei loro luoghi nell'azienda.

In genere, l'imprenditore è diventato ansioso per i problemi che l'organizzazione ha affrontato e ha quindi assunto un manager di "pesi massimi" dall'esterno.Questa azione può essere stata accompagnata dalla risoluzione di uno o più dirigenti attuali. I dipendenti si sentono ansiosi in parte perché non capiscono le ragioni di questi e di altri cambiamenti. Quando l'ansia diventa troppo elevata, può provocare problemi di morale o un fatturato eccessivo.

I dipendenti possono anche diventare insicuri perché non riescono a vedere il valore della loro posizione all'azienda. Ciò avviene quando i ruoli e le responsabilità non sono chiaramente definiti e si verificano anche terminazioni. I dipendenti cominciano a chiedersi se saranno i prossimi a "ottenere l'ascia. "Nel tentativo di proteggere se stessi, mantengono le loro attività segrete e non fanno" onde ". "Questo comporta un isolamento e una diminuzione del lavoro di squadra.

I dipartimenti interi possono venire a subire la necessità di rimanere isolati per proteggersi dall'essere eliminati. Ciò può portare ad una certa quantità di schizofrenia tra i dipendenti. Iniziano a chiedere: "Sono fedele al mio dipartimento o all'organizzazione in generale? “

10. La ditta continua a crescere nelle vendite ma non in profitti.

Se tutti gli altri dolori crescenti sono permessi, esiste un sintomo finale. In alcuni casi, le vendite continuano ad aumentare mentre i profitti rimangono piatti, in modo che l'azienda riesca solo a aumentare il carico di lavoro. Nei casi peggiori, le vendite aumentano mentre i profitti complessivi in ​​realtà diminuiscono. Come vedrete nei capitoli che seguono, le aziende possono iniziare a perdere soldi senza avere alcuna idea del perché. La perdita di affari può essere abbastanza significativa, anche se le vendite sono aumentate. Ci sono molti esempi di aziende imprenditoriali che hanno sperimentato questo problema, tra cui Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express e Osborne Computer.

In un numero significativo di aziende, il calo dei profitti può essere il risultato di una filosofia che sottolinea le vendite. Le persone in tali aziende possono dire: "Se le vendite sono buone, allora il profitto sarà anche buono" o "Il profitto si prenderà cura di se stessa. "Il profitto in queste società non è un obiettivo esplicito, ma solo quello che resta dopo le spese.

Nelle società orientate alle vendite, le persone spesso si abituano a spendere tutto ciò di cui hanno bisogno per fare una vendita o promuovere l'organizzazione. Le organizzazioni possono anche soffrire a causa di sistemi che premiano i dipendenti per raggiungere obiettivi di vendita piuttosto che obiettivi di profitto.

Misurazione di dolori organizzativi crescenti

Alcune persone ritengono che la soluzione ai problemi della crescita è quella di evitare la crescita.

Purtroppo, molto presto dopo che un'organizzazione è fondata, deve crescere o morire. I gestori, tuttavia, possono controllare il tasso di crescita, ma è irrealistico cercare di rimanere in una determinata dimensione o fase di sviluppo.

Questo significa che dobbiamo imparare a gestire la crescita e le transizioni inevitabili che richiede. I gestori delle aziende in rapida crescita di qualsiasi dimensione o tipo devono imparare a riconoscere i dolori crescenti organizzativi e adottare misure per alleviarle in modo che le loro organizzazioni possano continuare a operare con successo.