Bottom Up budgeting e previsione

La parte inferiore del budgeting e della previsione funziona dalla teoria che la stima più accurata di un grande aggregato è meglio prodotta valutando le sue parti componenti e aggiungendole. Di seguito si riportano gli esempi.

In molti scenari analitici, come ad esempio gli economisti, gli econometrici, gli scienziati di gestione, gli analisti finanziari, gli analisti di bilancio, gli analisti di titoli, i CFO e i controllori, vengono utilizzate metodologie di fondo.

Come punto di confronto, vediamo anche la nostra discussione sull'approccio top down al budgeting e alla previsione. Entrambi i processi vengono spesso utilizzati simultaneamente, operando come controlli l'uno sull'altro.

Esempi di budgeting

Nella produzione di budget per le spese aziendali, budget per i ricavi e budget di capitale, un approccio bottom up comporterebbe per prima cosa impostarli al livello più dettagliato di ciascun elemento pubblicitario di reporting per la gestione, per ogni unità o dipartimento di reporting all'interno della gerarchia di reporting della gestione. Sotto questo approccio, i budget aggregati a ciascun livello superiore di una gerarchia sarebbero prodotti aggiungendo i budget al livello immediatamente successivo.

Inoltre, in situazioni in cui un reparto di bilancio aziendale impone un approccio veramente inferiore, ciascun reparto o unità di business dovrà lavorare in alto dalla proiezione di ogni linea di spesa e ricavi. Ad esempio, un budget del personale di un dipartimento potrebbe includere precise previsioni di salario e bonus per ogni singolo individuo proiettato sul personale (consentendo esattamente quando si prevede l'aggiunta di nuovi assunti), quindi spingerà le spese per i dipendenti a questi dati e, forse, anche le spese di occupazione, basate su assunzioni standard di filmati quadrati per ogni dipendente (regolando per le differenze nello spazio ufficio relative a rango, titolo del lavoro o grado salariale).

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Esempi in Previsione Vendite

Un approccio bottom up per la previsione delle vendite produce stime per ogni prodotto o componente specifico e possibilmente anche per altre dimensioni come canale di vendita, regione geografica, tipo di cliente e / o cliente specifico. Ancora una volta, le previsioni per classi più ampie di prodotti o componenti, nonché per aggregazioni più ampie di canali di vendita, regioni geografiche, tipi di clienti e categorie di clienti, sarebbero prodotte scavalcando le previsioni già fatte a livelli molto più specifici.

Punti di forza del metodo bottom up

La previsione e il budgeting in modo bottom up hanno la forza di attirare l'attenzione su categorie specifiche di spesa, produzione e entrate, necessarie per pianificare e gestire le attività delle singole unità di reporting, dipartimenti, impianti, ecc. Impostazione di piani di assunzione, pianificazione e produzione, ad esempio, richiede tale specificità.

Debolezze dell'approccio bottom up

In alcuni casi, le previsioni a bassi livelli di aggregazione e livelli elevati di specificità, quando vengono raggruppati in livelli più alti di aggregazione, tendono ad essere molto meno accurati delle previsioni prodotte fin dall'inizio a quei livelli più altamente aggregati. Questo perché gli errori effettuati a livelli più specifici possono comportare nel processo di aggregazione delle previsioni e delle stime più dettagliate. Ciò è particolarmente vero se gli errori di proiezione ai livelli più dettagliati tendono ad andare in una direzione (cioè tutti verso più o sotto stime), piuttosto che mostrare modelli casuali di stime superiori e inferiori.

Per essere più precisi, nei processi di bilancio c'è una previsione integrata per le previsioni a basso livello e le liste di auguri per richiedere spese e capi eccessivi, proiettando ricavi indebitamente bassi.

È nell'interesse dei responsabili di riga di registrare le necessità di più risorse di quanto non sia assolutamente necessario, impegnandosi a generare meno entrate e profitti di quanto dovrebbero essere in grado di produrre. Si tratta di giochi di giochi correlati al benchmarking delle prestazioni e alla compensazione, per aumentare le probabilità che supereranno gli obiettivi e quindi essere ricompensati di conseguenza.

Allo stesso modo, nella previsione delle vendite, esiste una pregiudizio normale per le squadre di vendita e per i responsabili dei prodotti per inserire le stime di lowball, per le stesse ragioni che sono state articolate in precedenza rispetto al budgeting.

One Solution

Per molti anni, la divisione Western Electric di AT & T, il vecchio produttore di apparecchiature di Bell System, impiegò un processo di previsione delle vendite che la sua gestione è spesso caratterizzata come "in basso, in alto e in basso". In altre parole, una robusta bottom up methodology è stata confrontata con i risultati di un approccio dall'alto verso il basso.

È seguito un processo di riconciliazione in cui le proiezioni dettagliate dal basso verso l'alto sono state adeguate per adattarsi agli aggregati che la direzione ha deciso, in modo più artico della scienza, ha avuto il maggior senso.