Lezioni dal più grande contratto di outsourcing fallito di Indiana

Mentre i casi di studi su progetti di successo fanno una lettura interessante, non sono sempre la risorsa ideale per imparare a evitare falsi passi. Gli studi sui casi di progetti falliti, anche se rari, ci consentono di imparare più di un semplice riepilogo di un progetto di successo. Si consideri un ingegnere che progetta un ponte: 10 ponti ben progettati che rimangono in piedi per 100 anni ci dicono meno dell'ingegneria rispetto al ponte che crolla.

Il caso di studio su un ponte difettoso può aiutarci a rispondere a domande sulla fatica metallica, sulle parti mal prodotte, sulle manovre di ispezione, sugli indizi che potrebbero essere trascurati o respinti, dalla forza del vento e dai materiali non testati utilizzati per costruire ponte. Il successo può solo dirci che non abbiamo fallito. La mancanza, se studiata attentamente, ci dice cosa è andato storto.

fare. I dati provenienti da esperimenti di outsourcing falliti possono essere trovati nel nostro sistema giudiziario, dove gli ex partner commerciali stanno discutendo su chi fosse in colpa per il fallimento. Un ottimo esempio di questo è il $ 1. 4 miliardi di contratto tra lo stato di Indiana e IBM.

Indiana ha voluto esternalizzare i suoi sistemi di elaborazione del benessere, e il record del tribunale è essenzialmente il caso di studio da cui apprendere le falle di Indiana.

In questo caso, conosciamo i dettagli perché il cliente e il venditore hanno scelto di denunciare l'altro, ei dettagli del loro disaccordo sono ora pubblici. Nelle parole del presidente David Dreyer, "nessuna delle due parti merita di vincere questo caso, questa storia rappresenta una" tempesta perfetta "di una politica governativa erronea e di ambiziose ambizioni aziendali.

In generale, entrambe le parti sono colpevoli e i contribuenti dell'Indiana lasciati come perdenti apparenti ".

8 Lezioni per evitare errori di outsourcing

Ci sono molte lezioni da imparare, ma qui sono le prime otto lezioni sull'outsourcing da imparare dallo stato dell'Indiana e dal contratto di IBM.

1. Il cambiamento richiede l'impegno

Questo contratto doveva trasformare "il peggior sistema di welfare della nazione (apparentemente ricco di frode criminale, incompetenza dilagante, favoritismo, ecc.). "Inoltre, Indiana ha cercato di introdurre un nuovo modello di consegna di servizi che ridurrebbe i costi e fissasse decenni di violazioni del regolamento federale. L'adempimento di uno di questi obiettivi sarebbe stato notevole. Il raggiungimento di tutti sarebbe senza precedenti. Ma per raggiungere tutti gli obiettivi il cliente (Stato di Indiana) deve dare al fornitore (IBM) il suo sostegno assoluto e incondizionato.Al contrario, le prove giudiziali mostrano che i rappresentanti statali minacciano intenzionalmente il programma (e violavano il contratto) interferendo con la gestione di IBM (congiuntamente politica) dei subappaltatori. La gestione delle modifiche ha successo solo se l'organizzazione supporta la modifica, e in questo caso Indiana non lo ha fatto.

2. Imparare da altri esempi

Come parte della preparazione per il contratto Indiana-IBM, sono stati esaminati programmi simili in Texas e in Florida.

Questi programmi non sono riusciti (o non sono riusciti), in modo molto simile a quello che Indiana avrebbe finalmente fatto. I problemi in Texas erano così severi che "il rollout del progetto è stato interrotto. "IBM ha deciso che questi problemi non si applicano a loro o che sarebbero in grado di gestire le problematiche. IBM è senza dubbio una grande azienda, ma ciò che questo contratto aveva bisogno era più di quanto IBM potrebbe fornire. Mega-contratti fornitori cieco a difetti e limiti; il cliente deve vedere prove fisiche che i rischi sono stati sufficientemente mitigati.

3. Contratti Mega = Mega Risk

Un unico grande contratto è più rischioso di diversi contratti più piccoli. Puoi scegliere di prendere il rischio perché un singolo grande contratto può costare meno per gestire se ha successo. In caso contrario, un grande contratto fallito è molto costoso. I potenziali vantaggi derivanti dai minori costi di gestione possono essere confrontati con i maggiori rischi di fallimento e anche il costo della mitigazione dei rischi può essere considerato.

I documenti giudiziari mostrano che le parti riconoscono alcuni rischi, ma non vi è alcuna prova che la il cliente o il venditore hanno mai fatto la matematica e calcolato i costi. La dimensione da solo è un fattore di fallimento, ma la dimensione tende ad avere co-fattori (come questo contratto ha fatto) che portano al fallimento. I contratti con rischi potenzialmente elevati richiedono un'analisi approfondita e una mitigazione dei rischi.

4. Change Happens

Molti contratti di outsourcing sono progettati per guidare il cambiamento. Tuttavia, i contratti di outsourcing che dovrebbero guidare il cambiamento - ma non consentono al venditore di apportare modifiche - tendono a fallire. In questo caso, il cliente ha controllato strettamente il meccanismo di cambiamento e non ha approvato la maggior parte delle modifiche richieste dai fornitori. Le condizioni del programma sono cambiate, come l'aggiunta di nuovi programmi e il volume di lavoro esteso. Tuttavia, anche per le modifiche e le espansioni avviate dal cliente, non consentono al venditore di aggiungere personale (e costo) o apportare altre modifiche.

Questo era un contratto di dieci anni. Più di un decennio, le cose cambieranno in modi inaspettati. Ad esempio, la crisi economica ha raddoppiato il volume delle richieste di aiuto sociale. Semplicemente dire, "non vogliamo cambiamenti" non è un piano di gestione delle modifiche; se vuoi un programma di successo, hai bisogno di un meccanismo ragionevole per approvare e attuare il cambiamento.

5. Le controversie portano a cause legali

Le denunce sono lunghe e costose, ma se nessuna delle due parti di una controversia è disposta a risolvere i problemi, si è diretti alla corte. Un venditore più piccolo potrebbe esitare a citare in giudizio il governo, o potrebbe dare quando è minacciato di una causa, ma fornitori enormi come IBM hanno altrettanto enormi reparti legali (un altro rischio di contratti mega).Ognuno ha controversie, ma quando la comunicazione si ferma, altre vie per la risoluzione sono chiuse e entrambe le parti iniziano a pensare alle cause legali. Una vecchia regola di gestione del progetto è: "La soluzione di una controversia in tribunale è la soluzione più costosa e meno efficace. "Quando la comunicazione inizia a chiudere, fai tutto per mantenere aperti i canali di comunicazione. Rendere compromessi e essere inventiva ora perché una soluzione ordinata dal tribunale sarà più costosa.

6. Essere coerenti

Nei primi tre anni, i funzionari di Indiana hanno ripetutamente convenuto che il programma era riuscito e (secondo il contratto) ha detto a IBM di passare alla fase successiva del programma. Quando lo Stato dell'Indiana ha citato in giudizio IBM, hanno dichiarato che il programma era fallito ed era stato in fallimento per anni. Questo tipo di incoerenza gravemente pregiudica la credibilità - all'interno dell'aula di tribunale e nella comunità imprenditoriale. Hai il diritto (e il dovere) di cambiare posizione quando nuove prove divengono disponibili, ma se aggiungiate abbellimenti non sostenibili, farai di più per scoraggiare la tua credibilità per sostenere il tuo argomento.

7. "Execution prefetto" non esiste

I clienti spesso costruiscono contratti massicci come assicurazione che i venditori capiranno ciò che vogliono e eseguiranno perfettamente il contratto. Nella vita reale, le ipotesi sono sbagliate, le condizioni cambiano e le porte si muovono. Tuttavia, sia il cliente che il venditore selezioneranno le singole clausole che supportano la loro posizione. I tribunali assumono una posizione diversa. Un giudice non è interessato a definire la perfezione; i giudici sono interessati a definire ciò che è ragionevole. A meno che una delle parti o l'altra non sia completamente incompetente o maligno, un giudice cercherà una posizione di compromesso che non renderà felici tutti i partiti. Andando in tribunale non aumenta il tuo controllo, piuttosto, riduce notevolmente il controllo di entrambe le parti.

8. Entrambe le parti possono perdere

Questo è il culmine di tutte le altre lezioni di outsourcing e forse il più importante. Come ha dichiarato il giudice, tutti e tre i partiti hanno perso: lo Stato dell'Indiana, l'IBM e i contribuenti dello Stato. Ciascuno dei problemi è stato evitabile, ma ogni problema ha portato alla prossima, finché la catena degli eventi non era troppo forte per rompere. Ogni persona che ha finito in tribunale si domanda: "Quando è andata storta? "E la risposta è sempre", molto prima che iniziasse la causa. "I problemi difficili possono essere superati, ma non senza sforzo e pianificazione. I problemi devono essere identificati e risolti quando il cliente e il venditore iniziano a perseguire un altro ordine del giorno; se aspetti troppo a lungo lo slancio degli eventi raggiungerà un punto in cui la questione è passata alla risoluzione.

La linea di fondo

Alla fine, il fallimento del contratto di outsourcing di Indiana e IBM apparentemente potrebbe essere stato evitato con qualche buon senso. Entrambe le parti sembravano intelligenti e ingegnose e erano più che sufficientemente competenti per sapere che i problemi significativi dovevano essere superati. Eppure, la corte ha scoperto che i problemi reali - l'interesse personale, gli ordini di conflitto, la mancanza di competenza e il rischio non riconosciuto - sono stati largamente ignorati fino a quando non era troppo tardi.Mentre non hanno imparato dai precedenti fallimenti, possiamo. Se state progettando un'offerta mega o qualcosa di più modesto, assicuratevi di non ripetere gli stessi errori!