Come fare valutazioni numeriche dei dipendenti Motivational

Le classificazioni numeriche sono una delle componenti più abusive di qualsiasi sistema di misurazione e valutazione. Rendono le persone arrabbiate, distruggono i rapporti di lavoro fragili, rendono un dipendente giudice un altro e creano una situazione artificiale e scomodissima sia per la persona che per la persona che si sta valutando.

La meraviglia per me, il modo in cui la maggior parte dei sistemi di classificazione numerica sono progettati, è il motivo per cui si aspetterebbe qualcosa diverso dal loro utilizzo.

Se un'organizzazione prende numeri segreti non certificati, non documentati, non comunicati e sorge una valutazione numerica sui dipendenti periodicamente, si aspettano il peggio.

Le valutazioni numeriche apportano un contributo sul posto di lavoro? Fatto bene, ritengo che le valutazioni numeriche possano motivare prestazioni di lavoro eccellenti; fatta male, le valutazioni numeriche minano l'ambiente di lavoro positivo. Puoi utilizzare il tuo sistema di valutazione delle prestazioni come parte di un processo per promuovere una cultura di eccellenza organizzativa?

Sì, infatti, secondo Dick Grote, in

I segreti della valutazione delle prestazioni: le migliori pratiche dei master , in uno studio di riferimento benchmarking di performance-performance condotto dall'americano Produttività e Quality Centre (APQC) e Linkage Inc., rigorose valutazioni di talenti e potenziali aiutano le aziende a compiere importanti progressi nello sviluppo di culture di performance. In

Questioni giuridiche correnti nella valutazione delle prestazioni , Stanley B. Malos, J. D., Ph.D. rende sei

raccomandazioni sostanziali per le valutazioni di prestazioni legalmente valide

. Anche se la legalità non è la tua preoccupazione, queste sei raccomandazioni fissano la fase per ciò che rende un sistema di valutazione di valutazione, per dipendenti o non dipendenti, suono e potenzialmente motivazionale. Secondo Malos, i criteri di valutazione: dovrebbero essere obiettivi piuttosto che soggettivi;

deve essere collegato al lavoro o basato sull'analisi del lavoro;

1. dovrebbe basarsi sui comportamenti anziché sui tratti;
2. deve essere sotto il controllo del tasso;
3. dovrebbe riferirsi a funzioni specifiche, non a valutazioni globali,
4. deve essere comunicato al dipendente.
5. Malos cita le raccomandazioni procedurali per le valutazioni di prestazioni legalmente valide. Le sue raccomandazioni includono: le procedure devono essere standardizzate per tutte le persone all'interno di un gruppo di lavoro; essi: "dovrebbero fornire notizie di carenze nelle prestazioni e opportunità di correggerle, fornire istruzioni scritte e formazione per i piloti, richiedere una documentazione approfondita e coerente tra i piloti che includono esempi specifici di prestazioni basati su conoscenze personali".
6. Misurazione delle prestazioni e le linee guida del sistema di valutazione numerica

Le seguenti dieci linee guida, esempi e idee vi aiuteranno a sviluppare una misurazione delle prestazioni e un sistema di rating più motivazionale e non confrontativo.

Prendi grande cura nel stabilire quello che vuoi misurare. Jack Zigon, esperto nella gestione delle prestazioni e nella misurazione, in

Lezioni di Valutazione delle prestazioni da tredici anni nelle trincee

• , afferma che "la parte più difficile della creazione di standard di prestazioni è decidere quali risultati da misurare". Una volta deciso, la mia esperienza è che la gente concentrerà la maggior parte delle loro energie su quegli aspetti del loro lavoro per il quale credono di "ricevere credito". Sviluppare misure efficaci che dicano alle persone come stanno facendo. Fino al grado in cui questi numeri misurano ciò che è effettivamente importante nel lavoro della persona, sono efficaci nello stampaggio delle prestazioni. Non scegliere i risultati da misurare semplicemente perché è facile assegnare un target numerico. Alcuni dei risultati più importanti di qualsiasi lavoro, e specialmente quando più posti di lavoro diventano informazioni basate, non sono facilmente misurabili. Ad esempio, durante i miei impegni di consulenza, le organizzazioni spesso suggeriscono di misurare il nostro successo lavorando insieme per il numero di corsi di formazione che hanno offerto e il numero di persone che hanno partecipato alle sessioni di allenamento. Ho sempre ribattuto affermando che volevo avere un impatto sulla loro produttività, sulla performance dei clienti e sul morale del personale; queste misurazioni valevano il loro tempo, anche se l'impatto della formazione era più difficile da isolare.
• Stabilire criteri semplici e onesti che dicono alle persone esattamente cosa devono fare per ottenere un particolare rating numerico. Troppo spesso le organizzazioni non riescono a stabilire criteri oltre il giudizio di un gestore. Se hanno criteri, non riescono a condividerli con i dipendenti. Entrambe formano una ricetta per il disastro nelle prestazioni dei dipendenti. Sebbene le organizzazioni non riescano ad eliminare il giudizio del gestore come parte dei criteri si aggiungono in qualsiasi momento, l'impatto del suo parere dovrebbe essere minimizzato, ove possibile.

  Nello studio APQC / Linkage citato in precedenza, le aziende di migliori pratiche hanno posto un'attenzione significativamente maggiore sull'identificazione e la valutazione delle competenze. Queste differiscono dagli obiettivi in ​​quanto sono formulati in tutto il mondo, generalmente dal gruppo esecutivo. Essi formano una comunicazione immutata di ciò che è più importante per il successo nella tua organizzazione.

• Grote ha trovato le migliori pratiche organizzazioni individuate le competenze e poi "definito le descrizioni di maestro-ritratti narrativi del comportamento che colui che ha padroneggiato l'area sarebbe probabilmente impegnarsi. Mentre sono molto più impegnativi per creare, le descrizioni di padronanza dare all'appaltatore un benchmark per confrontare le attività effettive dell'individuo che sta valutando, anzi offrono al valutatore un quadro chiaro di quello che l'organizzazione si aspetta. "
• Comunicare i criteri stabiliti alle persone che hanno bisogno delle informazioni da svolgere in modo efficace. Se le informazioni si traducono in modo scorretto su un numero, comunicare un'immagine dei risultati attesi che è vivida e comprensibile.

  In un esempio, da un centro studentesco universitario, i criteri per la valutazione del manager e il successo hanno incluso misure come le seguenti. Riceverai la più alta classificazione numerica se aumenta la soddisfazione del cliente del 50 per cento misurata con le carte di commento del cliente; aumentare la redditività dello spuntino del 20 per cento e presentare un ambiente di pulizia ed efficienza in cui nessun pavimento di carta, il pavimento, le tavole vengono pulite pulite e cancellate non appena i clienti lasciano, i rifiuti vengono svuotati prima che i rifiuti superino i contenitori e presto.

• I criteri sono stati inoltre stabiliti e comunicati per un valore numerico medio e una scarsa classificazione numerica nelle stesse categorie. Questo manager non aveva assolutamente domande su ciò che ci si aspettava e come le aspettative sarebbero state misurate. Era libera di dedicare le sue energie per ottenere i voti più numerosi.

Ottenere l'input del dipendente quando stabilisce i criteri e le misure per le valutazioni numeriche. Il manager di cui sopra, nel centro universitario studentesco, ha contribuito a stabilire i criteri di valutazione numerici basati su quello che pensava avrebbe migliorato l'esperienza studentesca del suo centro. Ha contribuito a creare l'immagine di ciò che costituirebbe un successo per la sua funzione. Il dirigente del dipartimento per la ristorazione, ad esempio, aveva criteri diversi, ma non meno impegnativi, in base alle esigenze dei suoi clienti.

Rivedere regolarmente i progressi del dipendente sui criteri, gli obiettivi e le competenze definite. Il trimestre è minimo sufficiente per discutere del progresso del membro del personale. Mensile è meglio. Ogni anno non è abbastanza spesso per influenzare la cultura e le prestazioni. Idealmente, ogni dipendente sa come stanno eseguendo ogni giorno.

• Evitare l'effetto "corna" o "aureola". Se un individuo soddisfa tutti i criteri stabiliti per due mesi e poi manca l'obiettivo del terzo mese in un periodo di relazione trimestrale, tenere conto di tutti i tre mesi. Troppi periodi, la prestazione della persona viene valutata in base al mese in discesa. Mentre si vuole aiutare a risolvere il problema dei dipendenti e guardare le opportunità di miglioramento, quello in giù non dovrebbe definire le prestazioni della persona per quel trimestre. Vorresti guardare per una tendenza e affrontarla non appena la tendenza è evidente.
• Il dipendente deve vedere e leggere le sue valutazioni di performance, classifica, chiamate di giudizio e criteri stabiliti in precedenza che si sono riuniti per formare le sue valutazioni.
• Jack Zigon raccomanda anche che il dipendente raccoglie i propri dati di feedback sulle prestazioni il più spesso possibile. Ciò consente di risparmiare tempo e energia del gestore e consente al dipendente, che ha la più familiarità con i suoi dati, di presentarlo. Ciò aiuta il dipendente a prendere la proprietà dei dati e riduce il disaccordo e il sospetto sui risultati riportati.
• Fatto bene, i criteri di performance e le valutazioni possono contribuire ad una positiva e potente motivazione per i membri dell'organizzazione. La presenza di valutazioni numeriche e criteri di prestazione nel sistema di gestione delle prestazioni consente di formulare la cultura necessaria per il successo come un'organizzazione.I dipendenti sanno cosa si aspetta da loro e sperimentano poche sorprese. La gente sa cosa lavorare, e conosce le ricompense e il riconoscimento che raggiungeranno.

Quante persone conosciate che si alzano la mattina e vanno a lavorare pensando, "Voglio essere un impiegato di 3 0 su una scala di 5. 0 oggi?" Non molti. La maggior parte delle persone vuole fare un ottimo lavoro e vedere il loro contributo al successo della loro organizzazione. Cosa li interrompe?

Criteri non formulate e poco chiari per il successo. Un sistema di valutazione numerico non comunicato legato alle aspettative di rendimento non dichiarate e non sostenute. Risposte infrequenti. Un ambiente di "indovinare come essere grande, perché certamente non ti dirò". Ottenga veri, dirigenti. Possiamo aiutare le nostre organizzazioni a fare meglio di questo.