Le sfide di gestire e guidare una società attraverso la rapida crescita

Ci sono poche sfide più invitanti che affrontano la crescita rapida di un'impresa. Dopo tutto, chi non apprezza i ricavi di skyrocketing, il nuovo reclutamento rapido e l'energia e l'eccitazione nell'ambiente quando tutto ciò che un gruppo tocca tocca sembra rivolgersi all'oro. Naturalmente, qualsiasi professionista che ha lavorato, gestito o guidato un gruppo o una squadra durante un periodo di crescita rapida capisce la realtà non è altrettanto idilliaca come potrebbe sembrare all'osservatore esterno.

Se stai navigando nell'atmosfera tornado di un avvio in espansione o sperimentando i vantaggi di un nuovo prodotto di successo in un'organizzazione di lunga data,

gestire e condurre periodi di rapida crescita è lavoro duro. Lo scopo di questo articolo è quello di esplorare alcune delle principali sfide di navigazione della crescita e di offrire idee per aiutarti a riuscire in questo ambiente.

Sette grandi sfide create dalla crescita rapida:

1. La velocità uccide.

Tutto sembra essere in movimento ad una velocità abbastanza veloce da far sembrare impossibile mettere in pausa e pensare nei passaggi successivi. La crescita rapida crea un vortice che succhia il tempo e l'energia di tutti nel turbinio, permettendo poco tempo a fare qualsiasi cosa, ma sopravvivere da un'attività all'altra. La velocità diventa lo stimolante per il gruppo, con persone che si sforzano di muoversi più velocemente e più veloci, tutti testando i limiti naturali del proprio e le capacità collettive del gruppo di eseguire.

2. Prevalente la miopia.

La visione collettiva organizzativa è incline alla prossimità. Tutto ciò che è in primo piano è cristallino e qualsiasi cosa più di pochi minuti, ore o giorni di distanza è apparentemente in un altro continuo spazio-tempo. Il pensiero avanzato e la pianificazione della strategia sono fuori dalla vista in questo ambiente cronicamente miopico. 3. Prevalere la nave o la mentalità perire.

La qualità prende spesso un sedile posteriore nella ricerca per spedire! In alcuni ambienti, in particolare la tecnologia e il software, il mantra di "arrivare al mercato e mantenere un miglioramento" è la filosofia guida. In altri, specialmente nei confronti delle offerte missionarie critiche, i problemi di qualità creano un'eccessiva lavorazione e creano un trascinamento sulla reputazione della società e sulle prospettive di crescita futura. 4. La gente interrompe la rottura.

In ambienti di crescita elevata, i processi intorno a persone decadono. Onboarding è veloce e furioso. L'assunzione di filtri di screening è allentata nella ricerca di ottenere corpi in posti per aiutare il gruppo a tenere il passo con le richieste. I problemi di sviluppo di carriera a lungo termine vengono collocati nel parcheggio per considerare un giorno futuro. 5. Tag, sei tu!

Lo sviluppo della leadership assume più di un approccio di promozione sul campo di battaglia rispetto a un sistema deliberato guidato e coached by senior manager vigili.I dirigenti di prima volta vengono sfruttati dai ranghi dei singoli contributori e lasciati a sprofondare o nuotare da soli. Molti lavandino. 6. I processi ei controlli non si scalano con le esigenze.

I gestori possono effettivamente perdere il controllo sull'attività e finiranno per nuotare in un mare di caos creato da sistemi insufficienti, grandi quantità di dati accuratamente accurati e poco da guidare decisioni diverse dalle nostre cure totalmente inaffidabili. 7. Dove sono tutti i profitti?

Per iniziative di crescita rapida e improvvisi scenari di crescita iper in aziende più consolidate, è possibile perdere traccia di una delle questioni più importanti di tutti: i profitti. Gli stressori di tutto il sistema organizzativo possono offuscare questo importante arbitro di successo, poiché le persone spendono i costi e l'energia a un torrido passo con poca visione se sta facendo soldi. Rispondi Queste quattro domande per aiutare a mitigare le sfide della rapida crescita:

I leader e i responsabili efficaci comprendono i rischi posti dalle problematiche sopra descritte e lavorano con diligenza per mitigare tali rischi. Qui ci sono quattro domande fondamentali per chiedere e rispondere quando affrontano le sfide della rapida crescita:

1. Chi sta pensando al futuro?

Una persona o un gruppo è responsabile di guardare oltre il momento in uno scenario futuro quando la crescita rapida diminuisce e le persone dell'organizzazione scoprono che qualcuno ha tolto la ciotola di punzone. Il leader senior, compreso il direttore o il direttore generale, è responsabile per mantenere una visione a lungo raggio e pensare in anticipo per il business. Idealmente, lui o lei detiene i dirigenti responsabili a questo attraverso un processo di dialogo e strategia in corso.

2. Chi sta pensando al negozio?

È essenziale avere qualcuno laser concentrato sulle operazioni dell'impresa, in particolare in materia di processi, sistemi, infrastrutture e qualità. Mentre è contraddittorio ignorare questi problemi, la costante modalità di antincendio in ambienti di crescita rapida tende a sottolineare il miglioramento operativo e gli investimenti. Combattere questa inerzia e coltivare una cultura di miglioramento continuo per razionalizzare i processi, eliminare i colli di bottiglia, migliorare la trasparenza e assicurare che il design del sistema e gli investimenti siano eseguiti nel contesto delle necessità future. Un proprietario dedicato alle operazioni farà affrontare tutte queste questioni una parte del lavoro regolare di tutti i dipendenti. 3. Chi sta pensando al talento?

La tendenza è quella di assumere e promuovere velocemente e ordinare le cose più tardi. I dirigenti efficaci comprendono il costo di sacrificare la qualità nel processo di identificazione, assunzione e sviluppo dei propri talenti e di resistere all'impegno di muoversi troppo in fretta. Un leader senior ha distribuito l'onere alla più ampia popolazione dei dipendenti,

attivamente coinvolgendoli nel recruiting, nella verifica e nell'imbarcazione di nuovi membri del team . Il gruppo ha utilizzato i media sociali in maniera estensiva e collettiva, hanno preso orgoglio e sviluppato la disciplina per portare in individui che si adattano alla cultura e riflettono l'organizzazione di qualità che sono stati impegnati nella creazione. Lo stesso vale per le promozioni. Le squadre in questo ambiente erano responsabili della scelta dei propri leader. Questo processo di selezione del gruppo ha portato a un più forte tutoraggio collettivo e ha praticamente eliminato la promozione del campo di battaglia gestito dal gestore e approcci dissolventi o nuotatori così distruttivi.

4. Chi sta pensando alla cultura?

I valori chiari, significativi e attivi non sono mai più importanti in un'organizzazione che durante una crisi e gli scenari di crescita rapida sono assolutamente una forma di crisi, seppur un po 'più attraente di una situazione di declino. I leader efficaci di crescita elevata comprendono la potenza dei valori e li traggono quotidianamente come punto di riferimento o indicano le decisioni fondamentali. Se i valori non sono visibili o ben definiti, prendere il tempo per ottenere i dipendenti per aiutarli a farli vivere. Se sono presenti, vivono a loro ogni giorno.

Avviare compromesso sui valori e inviare un segnale all'organizzazione che sono solo parole sul muro. Live a loro e il segnale dice, "Prendiamo i nostri valori seriamente. " Usarli in tutti gli aspetti dell'impresa dal noleggio al fuoco per risolvere i problemi, servire le parti interessate e crescere il business. La linea inferiore:

Non c'è niente di più eccitante nel mondo del business che vivere in un periodo di crescita iper. Da una prospettiva di carriera, è come attaccarti a un bronco bucking e tenendosi per la cara vita durante un giro selvaggio. Per i leader ei dirigenti, però, le teste fredde devono prevalere sulle questioni della strategia, del talento, delle operazioni e della cultura, o che i danni diventeranno rapidamente debilitanti.