HR deve interrompere il trattamento di tutti i ruoli di organizzazione altrettanto

Trattare tutti i ruoli all'interno di una società allo stesso modo è il modo più ingiusto di gestire un'organizzazione oggi. L'impegno per l'uguaglianza può effettivamente respingere i popoli che la vostra azienda ha bisogno nei ruoli più critici, attirando le persone sbagliate in altri ruoli.

Il risultato è che l'azienda e tutti i dipendenti subiranno in ultima analisi. Suono drammatico? L'ambiente imprenditoriale oggi è drammaticamente diverso da quello appena 20 anni fa.

Per apprezzare il modo in cui le aziende sono venute qui, tornare alla fine del 1800, quando il paese era profondo nell'era industriale. I lavoratori erano necessari per assicurare che i beni materiali - macchinari, linee di montaggio, magazzini e attrezzature - abbiano un valore aggiunto. I sindacati sono emersi per garantire i diritti fondamentali dei dipendenti e subito dopo, squadre di personale formate per agire come il collegamento tra lavoratori e proprietari.

Nel corso del 19 ° secolo e di gran parte del 20

th ^{secolo, esisteva poca differenza tra il valore contabile delle società e il loro valore di mercato. Gli investitori hanno pagato il valore delle attività tangibili prodotte, un marchio relativamente modesto. Le funzioni del personale hanno cominciato a sorvegliare l'assunzione e la gestione del lavoro.} Cambiamenti economici Dagli anni '70 ^{Dal 1970, tuttavia, l'economia è cambiata notevolmente a causa dei progressi tecnologici, dell'avvento di Internet, dell'accesso maggiore all'istruzione superiore e di altri fattori importanti. Non è più il caso che esista una scarsa differenza tra il valore e il valore di mercato delle società.} Per molte delle imprese più apprezzate, non esiste quasi alcuna relazione tra il valore contabile - le attività materiali della società - e il valore di mercato (un calcolo delle azioni in circolazione, moltiplicato per prezzo di mercato per azione).

La differenza tra il valore di carico e il valore di mercato è in genere il valore delle attività immateriali sotto forma di capitale intellettuale.

Il capitale intellettuale include attività come marchi, marchi commerciali, brevetti e rapporti con i clienti. A causa di regole di contabilità arcane, queste attività incredibilmente preziose non sono incluse nei libri di società che li sviluppano, ma rappresentano oggi la parte del leone del valore commerciale.

Ad esempio, guarda a Facebook. Al momento della scrittura, il valore di mercato della società è di quasi 334 miliardi di dollari. Quasi il 100% di questo valore è generato dal capitale intellettuale della società - algoritmi proprietari sviluppati dalla propria gente (tra i quali i segnali di identità personalizzati creati ogni volta che un visitatore interagisce con il sito), la sua piattaforma pubblicitaria, il marchio e così via.

La sola fonte di questi beni è talento. Le attività materiali che Facebook possiede - immobili, attrezzature, ecc.- sono di un valore infinitesimale in confronto.

HR ha resistito a fare le modifiche che le consentiranno di continuare ad aggiungere valore

L'importanza del capitale umano è cambiata in modo drammatico negli ultimi decenni; il pendolo si è spinto dal lavoro ai lavoratori della conoscenza. Durante questo stesso periodo, mentre molte funzioni del personale si sono evolute in team di risorse umane, la HR non ha cambiato radicalmente.

Continua a sorvegliare il ciclo di vita dei dipendenti di assunzione, gestione e conservazione, ma non molto è cambiato, tranne i titoli, la struttura organizzativa e la tecnologia.

In generale, le funzioni HR applicano gli stessi approcci fondamentali per l'assunzione, la gestione e la conservazione che hanno da decenni. Non capiscono cosa è cambiato nel meccanismo di creazione di valore delle imprese e ciò che implica per il loro lavoro.

Il modello tipico assicura che esista una scarsa disparità tra i ruoli, in quanto i leader delle risorse umane sostengono e istituzionalizzano la nozione di parità e uguaglianza tra i dipendenti. Le differenze sono tipicamente basate sullo stato (ad esempio, orario rispetto a salariato) o livello (differenze per i leader front-line rispetto ai primi 100 leader).

Queste distinzioni sono radicate in un vecchio epoca industriale, in cui la priorità era quella di trattare tutti i ruoli il più possibile per organizzare in modo efficiente il lavoro e il lavoro e difendere i datori di lavoro dalle pretese di discriminazione. Le classificazioni dei dipendenti - poi e per la maggior parte ora - dettano i loro vantaggi, lo status, i programmi ei premi.

Questo modello vive nonostante l'impatto negativo che ha sui risultati aziendali. Considerate questo. Nell'economia della conoscenza moderna, la sola fonte del capitale intellettuale è la gente. Infine, le organizzazioni possono dire veramente che le persone sono i nostri beni più grandi.

Non tutti i ruoli in un'organizzazione sono altrettanto preziosi

Ma non tutti i ruoli costituiscono i maggiori beni dell'azienda - solo alcuni di essi. Di conseguenza, tutti i ruoli non hanno la stessa importanza per costruire valore di business. Da un punto di vista del valore del business, non tutti i ruoli esecutivi sono uguali per un'azienda.

In un'economia della conoscenza, come spiegato nell'esempio di Facebook, si crea più valore attraverso la crescita e l'attivazione del capitale intellettuale che producendo o spostando prodotti o attrezzature. Quindi, in un tipico business di oggi, tutti i lavori sono importanti (o non esisterebbero), ma solo alcuni sono fondamentali per creare e sostenere il valore di mercato.

Walmart, nei pressi della lista Fortune 500 con il reddito più elevato, ha molte attività materiali - negozi, camion, uffici, magazzini, ecc. Tuttavia, è possibile attribuire oltre la metà del valore della società al capitale intellettuale - i dati sulle preferenze dei consumatori che garantiscono le proprie scorte; l'intelligenza del mercato riguardo dove costruire, cambiare e chiudere i negozi; tecnologia proprietaria della catena di approvvigionamento; e metodologie di gestione dei venditori preziosi.

Mentre un impiegato a pagamento o un autocarro a Walmart sono entrambi ruoli importanti, non creano valore aziendale tangibile.D'altra parte, ruoli come Senior Project Manager, Innovation Forecasting e Planner, Import Demand Planning (entrambi pubblicati sul sito di carriera di Walmart al momento della scrittura) potrebbero rappresentare, infatti, un ruolo incredibilmente importante per il valore aziendale della società.

Questa differenza tra ruoli importanti e critici è reale e misurabile. Il valore che crea alcuni lavori (e solo alcuni) richiede un approccio radicalmente diverso per determinare come il talento per questi ruoli è assunto, gestito e mantenuto - diverso da altri ruoli meno critici.

Il collegamento del capitale intellettuale ai ruoli critici e, in ultima analisi, il valore delle imprese è un concetto emergente. Quello che non è nuovo è la lotta che la maggior parte delle aziende sperimenta per la fonte, selezionare e mantenere i migliori talenti per i loro lavori più importanti. Molti usano lo stesso approccio vecchio che usano da anni. Consideriamo gli sforzi di gestione dei talenti tipici della società.

Sforzi tipici di gestione del talento nelle organizzazioni

Reclutamento

Che cosa accade di solito

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I reclutatori gestiscono i ruoli su una base prima e prima. Essi modificano questo approccio a volte per ospitare i più esigenti manager di assunzione.

Che cosa dovrebbe succedere:

Dovete organizzare il lavoro di acquisizione di talenti dalla criticità dei ruoli al valore aziendale e alla scarsa capacità del talento per questi ruoli. Dovete organizzare e differenziare le risorse (ad esempio, il processo, gli strumenti, le tecnologie e le persone) per vincere il talento critico che ha bisogno delle imprese. Selezione

Che cosa accade di solito

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Gli approcci di interviste e le decisioni di selezione sono spesso dettate dalle preferenze, dalle credenze o dai capricci dei manager di assunzione. Poco considerato è dato alla scarsità del mercato dei talenti necessari, alla concorrenza per l'assunzione e alle esigenze dei candidati più ricercati.

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: Il processo di selezione (inclusa valutazione, screening, interviste e così via) dovrebbe essere strutturato, efficace e differenziato in base all'importanza del ruolo e della scarsità del talento necessario. Le incongruenze e le pratiche obsolete, come le interviste a pannelli e più riunioni di incontri personali, che comportano scarsi risultati di assunzione, dovrebbero essere rimandati una volta per tutte.

Gestione delle prestazioni:

Che cosa accade di solito :

Annullando tutto il discorso di abbandonare le revisioni e le valutazioni annuali delle prestazioni, la maggior parte delle aziende applica lo stesso approccio generale ai ruoli non esenti o esenti. Il focus dell'organizzazione è in genere sul processo (forme, riunioni, valutazioni, roll-up, ecc.) Piuttosto che migliorare le prestazioni organizzative.

Che cosa dovrebbe succedere

: Il modo in cui il lavoro è gestito con successo è radicalmente diverso da quello in cui gestire i lavoratori della conoscenza. Devi differenziare il processo di gestione delle prestazioni, inclusi l'impostazione degli obiettivi, il feedback, il coaching, il riconoscimento e le ricompense, dal tipo di lavoro che ti aspetti dal dipendente.

Questi esempi illustrano il modo radicale in cui l'UR deve essere rielaborato per creare valore aziendale nel mondo odierno.Trattare tutti i dipendenti essenzialmente lo stesso, anche quando si distingue per livello, può avere un impatto devastante sul business nel tempo.

Vedete un nuovo pensiero in alcune industrie del capitale intellettuale e nelle attività di avvio - dove i leader escludono l'approccio HR di vecchia scuola - e istintivamente sanno che c'è un modo migliore. Esempi includono: Organizzazione del lavoro HR nei ruoli critici, identificati sulla base della quantità di valore che essi creano per il business

Costruire un modello finanziario che privilegi gli sforzi legati alla ricerca, ruoli

Progettazione e implementazione di programmi e processi HR differenziati

Misurazione del rendimento degli investimenti di talento basato sul valore incrementale di business aggiunto da quei ruoli critici.

• Questi nuovi approcci rappresentano cambiamenti di rottura, veramente distruttivi delle HR nelle aziende più avanzate.
• Ma la nave è troppo grande per trasformarsi in altre società? Il tempo dirà che le aziende che si muovono in avanti distruggendo lo status quo della funzione HR certamente beneficeranno e prospereranno, così come i loro dipendenti.