Come utilizzare la matrice di nove versioni per la pianificazione e lo sviluppo della successione

Pubblicato il 12/6/2014

Per ulteriori informazioni sulle prestazioni e sulle potenziali matrici di nove caselle e perché può essere uno strumento efficace per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership, vedere 8 > Motivi per utilizzare le prestazioni e le potenziali matrici di nove caselle per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership. 1. Ottenere un aiuto per usarlo per la prima volta.

Uno dei vantaggi di utilizzare la nove casella per valutare e sviluppare il talento è la sua mancanza di complessità.

Mentre lo strumento può essere semplice, le dinamiche delle persone che utilizzano lo strumento non sono. Non sottovalutare la quantità di ansia che può causare se una squadra non ha mai fatto nulla di simile prima (un esercizio di classificazione). Il nove box è meglio se utilizzato da una squadra e facilitato da qualcuno che abbia esperienza con il processo. Questo potrebbe essere una persona HR, un consulente OD, qualcuno responsabile dello sviluppo della leadership o della pianificazione di successioni o un consulente esterno. Una volta che una squadra lo ha usato un paio di volte, può di solito farlo da soli, ma aiuta ancora qualcuno a facilitare il dialogo, prendere appunti, ecc. Se sei un professionista di gestione del talento, cerchi di ombreggiare qualcuno con esperienza, assumere qualcuno per guidarti attraverso la tua prima, o almeno lavorare con qualcuno per prepararti.

2. Avere una pre-riunione.

Riesamina la squadra a nove e procedi alla squadra prima di utilizzarla per assicurarti che tutti capiscano e acquistino lo scopo e il processo.

Analizza la meccanica di come compilare la griglia, insieme ad alcuni esempi ipotetici. È meglio decidere in anticipo come saranno valutati le prestazioni (utilizzare un modello di competenza della leadership se ne hai uno) e come potenziali saranno valutati (utilizzare criteri specifici specifici). Per le prestazioni, è meglio utilizzare una media di tre anni, non solo un anno.

È anche il momento di stabilire regole fondamentali, in particolare intorno ai comportamenti e alla riservatezza.

3. Preparazione.

Ogni amministratore deve riempire una griglia per i propri dipendenti e far sì che il facilitatore raccoglie e li consolidi. Potresti anche chiedere qualsiasi altra informazione pertinente, come gli anni nella posizione corrente, lo status di diversità o il rischio di ritenzione. Di solito ho ogni direttore di gestire i direttori di report diretti (un livello alla volta, quindi stiamo confrontando le mele alle mele). Consolido tutti i nomi, per livello, su una griglia organizzativa di un master.

Puoi iniziare con una riunione di due o quattro ore, ma di solito occorrerà una o due riunioni di follow-up per terminare. Portare copie della griglia consolidata per ciascun partecipante. Come facilitatore di riunioni o consulente, dò spesso al leader di riunione un'anteprima dei risultati e discutiamo di eventuali mine terrestri potenziali, soprattutto se è la prima volta a lavorare con una squadra.
4. Iniziare.

È più facile raccogliere qualcuno nella scatola 1A (prestazioni e potenzialità più elevate) dove pensi che ci siano scarsi disagi. Chiedere al responsabile sponsor del dipendente di spiegare la logica della valutazione. Chieda un sacco di whys e invita tutti gli altri a commentare.

Non correre; il beneficio di questo processo è nella discussione. In un primo momento può sembrare lento, ma il passo riprenderà quando la squadra si familiarizza con il processo.

5. Stabilire i tuoi "benchmark". "

Dopo che tutte le parti hanno avuto la possibilità di parlare, se ci sono accordi, allora hai un benchmark per prestazioni elevate e potenziali (1A) per confrontare tutti gli altri. In caso di disaccordo nella percezione, chiedere al responsabile dello sponsor se vogliono cambiare idea sulla base del feedback - di solito - ma se no, lasciarlo. Scegli un altro nome finché non stabilisca il benchmark.

6. Discuti come molti nomi come il tempo consente.

Potete poi discutere il resto dei nomi nella casella 1A e poi passare alle caselle confinanti (1B e 2A). Quindi passare alla casella 3C e, ancora una volta, facilitare un dialogo per stabilire un altro benchmark per prestazioni e potenzialità basse.

Continuare la discussione per ogni persona, o per quanto il tempo lo consente.

7. Discutere le esigenze e le azioni di sviluppo per ogni dipendente.

Se il tempo consente, o, molto probabilmente, ad una riunione di follow-up, il team può discutere di singoli piani di sviluppo (IDP) per ogni dipendente. Per la pianificazione della successione, l'attenzione dovrebbe essere sulla scatola d'angolo superiore destra (1A, 1B e 2A) - questo è l'alto potenziale pool dell'organizzazione. Un'altra opzione è discutere lo sviluppo come parte della discussione di valutazione, mentre i punti di forza e le debolezze di una persona sono in discussione. Per i bambini meno performanti (3C), i piani d'azione dovrebbero essere discussi e concordati.

8. Follow-up su base trimestrale per monitorare i piani di sviluppo.

Senza monitoraggio e follow-up ci sono buone prospettive di piani di sviluppo saranno ignorati o scivolati via. Le organizzazioni che si impegnano a sviluppare il talento tracciano i loro IDP come qualsiasi altra metrica aziendale importante. Quello che viene misurato di solito viene fatto.

9. Ripetere il processo di valutazione almeno una volta all'anno.

Le organizzazioni sono dinamiche: le persone vengono e vanno e le percezioni della performance e del potenziale possono cambiare in base ai risultati e al comportamento. È importante riesaminare il processo per riesaminare e aggiornare regolarmente i piani di sviluppo.